藏巧于拙，用晦而明，寓清于浊，以屈为伸。
来源/地产八卦女 陈庆
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01
大家好，我是八卦女主笔陈庆。
昨天，龙湖不负众望，率先出炉了2022年度财报——实现营收2505.7亿元，同比增长12.2%；实现归属于股东的核心净利润225.4亿元，同比增长0.5%。
▲龙湖守住了正增长的底线，这个成绩在过去一年的行业环境中，含金量不低。
值得注意的是，今年是龙湖成立30周年。在这30年里，龙湖经历了不止一次的房地产周期和舆论波动。
然而，龙湖30年，没有浪费任何一次危机。
对此，龙湖前董事长吴亚军，曾在内部讲话《坚定战略 假以时日》中真切回忆：
“房地产是一个光鲜而凶险的行业......1995年，我们说要做房地产，公司内没一个人懂，公司外没一个人信。那时一些‘聪明’的人不看好，另择‘高枝’，曹筱玲、张薇、冯驰这几个‘傻’的留下来了。那时我们捧着钱找人买地，别人不信我们，不接待我们。”
“2001年，重庆北城天街项目开工，在业内一片哗然。大家想看龙湖是怎么死的，有一个网名叫‘乱拳打死老师傅’的人在网上连发数篇长文，其中一篇《北城天街，龙湖的定时炸弹》在公司内引起震动。”
“2003年，龙湖还是排在重庆地产行业‘老三’位置，被许多人斥为‘赚钱不如华宇，新锐不如金科，布局不如协信。’有人质疑：龙湖死守江北，一会儿做别墅一会儿做商业，不知其意欲何为？战略不清晰。”
“2005年，我们进京时还在一套住宅中办公，驾驶员熊延明嘀咕‘这莫非是个皮包公司？’担心自己干不长。”
“2006年，邵明晓把‘五年后北京公司年销售过60亿’写成公司目标公开宣示时，几乎所有的人嘲笑这是‘吹牛皮’。”
“2008年，许多人都认为龙湖要破产了，重庆‘后工’项目要退地，龙湖要被××公司收购了…”
“2012年，正是地产经营的三年困难时期，龙湖既要消化库存，又要为新战略更换管理团队，还要对商业地产持续输血，一时间，龙湖的销售排名直线下滑，大量员工跳槽出走。”
去年2022年，龙湖也曾多次被抛上过舆论浪尖。如“商票兑付谣言”、“创始人辞任董事长”等事件，加之当时环境民营房企火光微弱，流动性难题、交付难题频发，一定程度上也放大了大家对地产行业的焦虑。
然而，龙湖虽曾被质疑，但又一直用坚定的脚步以及真实的业绩在回答着这些质疑。
经过一次又一次的周期震荡，如今的龙湖，可能是仅有的‘开发+运营+服务’格局没有被稀释的头部房企。
02
为什么龙湖会成为民营房企之光？
事实上，自2011年龙湖做了“扩纵深，近城区，控规模，持商业”的战略选择后，龙湖就已经修成了如今的模样。
为什么这么说？以龙湖的商业运营航道为例，2012年以前，龙湖刚开始在重庆做天街的时候，大部分的商业地产还需要房产的反哺，原因很简单，商业地产的土地成本早就高于经营本身，大家为了抢住宅地块，直接拉高了商业地产的土地成本，这种情况下，怎么算账你都会觉得不划算。
然而，龙湖很早就认识到“城由市兴，城市的价值是商业”这句话的真谛。每当土地市场阵痛后，商业经过提升价值将会回到理性轨道，这个时候，认真经营的商业投资回报率一定是可观的，也会带来不断持续现金流。
由此，在重庆成功试水“天街系”后，2012年，龙湖谋划了一个长达15年的商业战略，提出用每年销售回款的10%投入商业地产，并要把商业租金收入的利润占比从5%提高到30%左右。
然而，就如上文所说，2012年正是地产经营的三年困难时期，龙湖既要消化库存，又要为新战略更换管理团队，还要对商业地产持续输血，一时间，龙湖内外交困。
也正是在这种情况下，吴亚军雷厉风行，定下来三个规矩：
1，不争规模。
《雍正王朝》里，邬思道曾经对胤禛讲过《道德经》里的一句话：夫唯不争，故天下莫能与之争。说很多时候，以退为进，是很好的事情。
同样的，为了能做大商业，吴亚军也选择了“不争”。对于销售排名，龙湖只要保持在十名左右上下浮动即可，而不必像融创那样“一万年太久、只争朝夕”，如此，全体高管便吃下了定心丸。
2，坚定战略。
2013年，吴亚军发表了内部公开讲话《坚定战略 假以时日》，对公司的处境、战略和未来的目标做了详细的解读，从而一举坚定了团队人心。
3，不做普通商场，要做就做TOD！
虽然都是商业，但龙湖的商业细分特征非常明显，大部分都是位于一二线城市的地铁上盖物业（即TOD）。这是龙湖在考察新鸿基、恒隆之后，认为商业地产领域，TOD项目的坪效最高，也最值得深耕挖掘！
▲龙湖对于TOD模式的探索，集TOD设计，研发，建设，运营于一体，其在手TOD项目，达到近百个，仅2020年，龙湖就拿下15个TOD项目，为历年之最。
如此，这一套组合拳下来，龙湖整体的战略定力得到大大提升，对于商业项目的推进，也开始走向正循环。如今，龙湖已成为中国TOD城市先行者。
甚至于，主导了国外奢侈品集体进驻中国一二线市场的华润，如此开山鼻祖级别的商业地产公司，随着龙湖商业“天街”系的扩张，华润也开始感受到危机感。特别是在开发节奏、成本控制、商业层级等方面，华润甚至提出向龙湖学习，系统跟进、创新一些新的玩法。
而从年报数据看，自2021年地产开发业务见顶后，长坡厚雪的商业经营性业务确实愈发重要。
2022年，龙湖已运营商场76座，运营总建面722万方，整体租金收入达到94.3亿。
值得注意的是，去年10月末，陈序平从创始人吴亚军手中接过权杖时，曾承诺过“未来五年，龙湖的经营性业务利润占比过半”。这意味着，龙湖选择了一条更加辛苦的路。
然而，虽然很难，但显然这条路是正确的路。
比如万科曾经学习过新鸿基帕尔迪，对标过凯德，曾带领地产圈掀起一股“学习香港好榜样”的风潮。但真正学新鸿基最深入的，恐怕还是龙湖。
03
刚才我们说了，龙湖敢于牺牲规模，甚至牺牲利润，就因为看好商业运营这一块的未来前景，这便是龙湖在“规模论英雄”背景下，成为唯一一个不唯规模的标杆房企原因之一——有战略远见。
说实话，对于商业，其实很多房企都知道商业有前景，就是在住宅开发更容易做大规模的前提诱惑下，比较难坚持。
而如果这都还算不上有远见的话，那么长租公寓的试水，则更是证明了龙湖的远见。
为什么这么说呢？就拿长租公寓来说，近几年来，长租公寓频频暴雷，但市场需求确实存在。由于各个城市严厉的房产限购、高昂的房价，使得城市化浪潮下，各城市租赁人口仍不断增长，据链家估计，到2030年，中国租赁人口将达到3亿，租金规模超过4万亿人民币。
由此，在其他地产商不敢玩长租公寓的时候，而龙湖却坚持进入这个“雷区”。
如今，龙湖冠寓已经拥有11.6万间开业房间，全年租金收入24.4亿元，品牌影响力位居行业第一。
同时，由于龙湖有着敏锐的直觉和做细活的基因，龙湖发现，只要将公寓拿房成本、运营成本控制在60%以内，同时保证出租率，长租公寓相对来说还是很挣钱的。
而更为重要的是，通过长租公寓，龙湖事实上向租客们这类未来的准客户群体，普及了龙湖的品牌和服务，从这方面来说，就算长租公寓赚的钱远远不及住宅开发，但是整体而言，降低了龙湖物业和服务的营销难度，侧面增加了龙湖的品牌价值，长期来看仍然属于值得战略投入的领域。
也正是在这样的启发下，2018年，龙湖提出“空间即服务”战略。
商业投资的天街、长租公寓的冠寓、物业管理的龙湖智创生活、智慧营造的龙湖龙智造，再到产业园区运营的蓝海引擎以及养老板块的椿山万树，都是“空间即服务”战略的具体体现。
如今，龙湖已实现经营性业务收入236亿元，同比增长25%，经营性利润占比为27%，其中，由商业投资和长租公寓组成的运营业务收入为118.8亿元，毛利率高达75.6%；由物业管理和智慧营造组成的服务业务收入为116.7亿元，毛利率也提升至28.9%，均远超房地产开发行业不到20%的平均毛利率。
04
其实，我刚才谈到龙湖的战略远见，说龙湖敢于在早期牺牲规模和利润去换未来，这又何尝不是一种抵御诱惑的战略定力呢？
一家房企要成功，必定有远见，也必定有定力，这是相辅相成的。
而最能够说明龙湖具备定力的，就在于，龙湖也借钱，但不借“贵”的钱。
2022年，龙湖的平均借贷成本为年利率4.1%，平均贷款年限为6.67年，融资成本相对其他房企较低。
▲龙湖CFO赵轶在业绩会上也强调说：“过去几年龙湖穿越周期的一个很大利器就是我们的债务结构。”
此外，在拿地方面，2022年，龙湖在整体公开市场拿地的平均溢价率是4%，其中有60%的土地是零溢价率拿地，总体实现了“不借贵钱、不拿贵地”的目标。
其实，早在2012年，龙湖就为自己定了一个目标：延长账期同时降低融资成本，为自己定下了财务纪律和投资的上限，绝不去简单用“投资量”来实现公司盈利的增长。
甚至对于当时市价极其便宜的绿城公司的股权，龙湖也曾“流过口水”，但龙湖也知道，自己的资源有限，因此必须专注于自身的战略，即“扩纵深、近城区以及增持商业”，所以龙湖高层对这些“诱惑”保持了克制。如此有战略纪律而不是“机会导向”的领导层，确实让人钦佩和尊敬。
由此，对于龙湖而言，严管钱袋子的财务部，只是为龙湖守球门的。龙湖财务纪律的核心，是从业务部门做起、自己管好自己的借钱、投资欲望，不让球门前频发“紧急状态”才对！
05
房地产是一个光鲜却凶险的行业。
早几年地产繁荣时，我只知道地产是一个光鲜的行业。如今辗转归来，我理解了地产更是一个凶险的行业。
在这样的情况下，“没有理想和愿景，我们无法聚合更多的人在没有路的地方走出路来。
没有战略和纪律，我们会走弯路、烂路。
没有管理和执行，我们是穿着夹脚的鞋走路。”
以上这几句话，出自吴亚军的《坚定战略 假以时日》。如今就着年报重读，感慨万千。
是啊，选定方向，默默扎根，假以时日，必定枝繁叶茂。龙湖，这不就是时间的答案吗？
PS：想要《坚定战略 假以时日》吴亚军内部讲话2013年7月正式版·doc的，可加主编微信私信获取。
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