??作者：可研智库
本文版权归可研智库所有，未经授权请勿随意转载；转载请注明出处，谢谢配合！
文章3830个字，预计阅读6分钟。
12月22日，旭辉集团副总裁、首席人力资源官葛明在“质量时代组织重塑” 共创组织力—“2021中国房地产业组织管理峰会”暨“中国房地产企业（第二届）CHO联席会”上以《顺势而为，应势而变》为主题进行了演讲，阐释了房地产企业如何在行业新周期中升级组织战略。
演讲中他表示，企业应该尽量避免逆势而为、顶风作案，看清国家政策、行业形势、洞察未来的发展规律，从而主动调整企业战略以及商业模式，进而推动组织变革。顺势而为、应势而变是所有企业良好发展的关键。
在他看来，看行业，“三低”、“三高”直接影响组织管理的顶层设计。
“三低”即低利润、低容错、低增长
1、地产行业利润的回落直接影响企业的付薪能力和管理费用的要求。付薪能力的变化影响地产行业对优秀人才的吸引力，而不同企业的组织效率也影响着企业的利润。不同企业管理费率的差距是不同组织效率的差距，也更显著的体现在对利润的影响。未来企业的两费费率若控制在3%左右，则会有良好的发展。
2、这个时代是一个“低容错”时代，企业的授权管理、关键的业务决策一次作对的能力非常重要。
3、在这个“低增长”的时代，每个企业要关注货地比，2.5的货地比和40%回款买地意味着没有增长；如果想实现增长，就要提高经营效率和周转率。低增长对组织也提出了更高的挑战，面对多个城市布局且经营状况动态变化时，对组织弹性提出了更高的要求，如组织是否能灵活的变化与配置、人才是否能在全国有效流动。
“三高”即高竞争、高风险、高标准
1、行业容量见顶甚至是萎缩时，竞争会不断加剧。企业大部分将布局回归至50-60个核心城市，将形成“高竞争”的格局，此时，组织竞争力构筑十分重要。
2、今年大家对地产行业最大的感知就是“高风险”，很多人不知道这个企业是否能“活下来”。行业风险的背后核心是企业是否有足够的现金流、利润、合理的负债率。在行业面临不确定性时，降低企业的风险、提高经营质量，不再是盲目的追求规模，才能健康发展。
3、地产回归制造业，实现精细化的管理，正是要求企业要在每个环节高标准的持续提升和精进，汇总形成企业的综合的竞争力，才能让企业实现可持续发展。
同时，葛明表示，在考虑组织变革之前，要对行业有自己的理解和解读，这会影响到未来的商业模式、以及组织和人才的规划与策略。
看企业内部战略，也要顺势而为
他介绍，旭辉今年是二五的收官之年、明年是三五的开局之年。旭辉的战略会发生很大的改变，从二五的“一主两翼”转向三五的“同心圆”战略。企业的发展是有限资源的有效配置。对于地产是将资源投入不同的城市、板块和项目，对于集团是投入不同的产业、业务形成综合竞争力和综合的投入产出比，同心圆战略将推动旭辉转型为真正的城市综合运营商和美好生活的服务商。
除地产开发业务以外的营收占比五年内要达到30%以上，利润的占比要达到40%以上，市值的占比可能要达到60%以上，要实现彻底的转型。旭辉过去十年的转变是量变的话，在当前的行业形势之下，三五的转变迎来的是质的变化。
葛明认为，穷则变，变则通，通则久。任何事物发展到一个极点后一定需要改变，这是质变。不能重复昨天的做法去应对已经改变的今天，并期望得到不一样的明天。只有改变了这条路才能走通，只有走通了企业才可以活下去，才可以活得更久。
组织也是一个生命体，随着组织的发展也会有问题产生，组织需要不断完善和不断改变，到某一个时间点需要彻底的改变。但是组织的惯性是很强的，变革很不容易。通过企业研究和对二五战略的复盘，未来旭辉在三五的组织，要实现生态、敏捷、弹性三个关键词。
1、建立同心圆的生态，实现共生共赢。转型的出发点就是要围绕地产主业、价值链延伸以及客户的延伸构筑生态，让每个业务在生态里茁壮成长，从而形成综合的竞争力。第一，要打造职能赋能平台，让每个业务都可以得到自己发展需要的土壤、空气。第二，要有协同机制，不断提升内部的协同效应。第三，坚持内部市场化的机制，建立市场化能力。旭辉多年来始终坚持任何一个新业务都必须具备市场化能力，有市场化团队、市场化机制去做，这时候需要横向拉通不同业务间的协同，建立内部协同机制，形成综合的作战能力。未来任何一个集团都是个航母舰队，每个业务有不同的角色和定位，但是要有综合的战斗力，单独的航母没有竞争力，一支航母舰队才有联合作战能力。
2、组织的敏捷非常重要。当企业规模增大时也会出现大企业病,组织会慢慢失去活力，一定要不断激发组织活力。要小总部、强区域、轻一线。旭辉坚持让总部变小，避免总部“头重”，让区域疲于应付，失去对市场快速的反应；区域要做强，形成竞争的能力。不同企业之间的竞争是区域所在地平台的竞争，总部给区域的赋能相同，但区域发展结果的差异巨大，要能孵化和培育出有独立作战能力、独立市场化能力、能持续良性发展的区域平台；一线要做轻，追求规模的时候会跑马圈地，但当没有增长的时候会变成高成本、难以灵活调整的灾难。要差异化的管控。对不同的区域平台能力要有清晰的认知，在低容错阶段一定要基于能力做好授权，对多元的业务也要有差异化的授权管理。组织要精简扁平。旭辉持续对组织层级和流程进行审计，一旦有过多审批人都会引起警惕。数字化转型是对组织更敏捷、更精细化管理的关键支撑。要通过数字化转型提升决策质量、降低管理成本、提升效率。一个全国性集团对自己上百个项目的信息没有强大的数字化支撑，会致使难以决策或决策迟缓，缺乏经验数据的线上沉淀和实时预警也无法让组织能力建在组织上。过去很多企业在粗放式发展阶段对数字化建设重视度不够，在市场下行阶段又面临着缺少管理资源投入数字化建设，所以在能力构筑方面，我们建议应该在阳光灿烂时修屋顶。
3、未来各个区域的团队要保持弹性应对区域规模的波动。第一是通过组织、产品和管理的标准化，实现组织的弹性和效率。旭辉期待未来的组织就像是搭积木，每个项目可能都是一个积木，若干项目拼起来可能是个城市，若干个城市拼起来是一个区域，区域平台之间是通用的，就像我们的作战部队一样。实现组织灵活的整合和拆分，保证每个区域平台的管理幅度，保证整个组织的效率。第二是大共享的实现。未来人力资源、财务、供应链等很多内部的职能都可以进行共享。实现从每个区域的配置转向大片区的资源集中、综合的共享。实现大幅提效并且保持足够的弹性。第三，灵活使用业务外包。当发现自己做没有效率，或者在资源配置只能在波谷，与波峰出现差额时可以引入第三方服务，既能保持组织弹性，也能通过竞争提升内部能力。很多方面的变化都会触动组织设置、流程设置、业务思考进行全面重组。
组织变革很难，需要打破组织惯性。组织变革想清楚不难，但一步步从此岸到达彼岸实现是充满挑战的。一次组织变革至少需要2-3年才能全部完成。路径、策略、变革智慧都很重要，不是一蹴而就的事。
组织变革离不开人才、机制和文化的协同。组织改变时人才供应链会产生巨大的颠覆。比如未来房地产行业发展已经不太支撑高薪挖猎，如果内部的人才供应链打造还没有形成的话，就有很大挑战。因为利润率、管理费用控制不再支撑用薪酬挖猎优秀人才。旭辉在二五战略基本实现了内部培养提拔达到80%，子弟兵占比超过20%，三五结束，旭辉希望子弟兵占比超过30%-40%。未来，人才需要实现充分有效的流动，原先区域之间的人才流动会有板结，在各区域业务发展不均衡的情况下，要让人才成为一条流动的河，哪里有需要就要流向哪。每个区域是一个战线，单个战线的胜利不能保证整个战役的胜利，所以一定要通过集团统一的、高效的人才配置真正把人才供应链打通。未来房企人才标准也将进行迭代，从人才高消费转向人岗适配，事人匹配。
机制也要改变。当管理费率、支付能力不断下降，要保证优秀的员工可以得到调薪和晋升的机会，薪酬激励策略会发生巨大的颠覆。未来要从长远考量，通过结构的调整和精细化的管理，加大子弟兵的占比、加大内部培养、内部提拔，才能保证平均支付能力不下降的情况下，实现优秀人员的调薪和发展。原先我们优先保障外部竞争性，未来是优先保证内部公平性，同时平衡效率，公平和效率并重。支付变得更加精准、差异化、有效。
他提出，地产行业未来要过苦日子、难日子、紧日子。但众所周知由俭入奢易、由奢入俭难，企业文化也需要改变。“组织中的伙伴是否可以保持奋斗的精神、拼搏的精神、持续创业的精神？当行业发生改变、商业模式改变、打法改变时，是否还能敞开心扉拥抱变化，主动创新和求变？这些文化特质都需要在组织中孵化去支撑组织变革。”
最后，葛明以旭辉控股董事局主席林中常讲的一句话做结，“应对行业未来的改变，我们要穿新鞋走新路。”且他说道，“现在是行业的寒冬，也是致暗时刻，但是我们还记得英国诗人雪莱写的一句诗：冬天来了，春天还会远吗？在行业的寒冬下，我们一起抱团取暖、携手前进，扛过去，去迎接即将到来的春天。房地产行业在未来依然是一个支柱型行业，市场容量和发展机会还在。期待明年春暖花开的时候，我们再聚、再次畅谈组织和人力资源的变革。”
此次会议中，可研智库、亿翰智库联合发布了《2021中国房地产组织力研究报告》、
《2021中国房地产雇主影响力研究报告》、《2021中国房地产业公司治理研究白皮书》，详情请见：《2021组织力研究：百强房企人均销售额均值破3500万 最佳雇主揭晓 公司治理指数发布》。
会议嘉宾精彩发言请关注：《新周期下如何重塑组织？百强房企人力资源官共论组织管理新方向》。
End
本文首发于微信公众号：可研智库。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。
